很多做数字化的同学有个误区，尤其是B端数字化项目，认为数字化项目的效果，就该数字化部门负责，甚至兜底。

甚至在市场上，有些做B端软件的乙方，为了拿下项目，给甲方签兜底协议。

这在一定程度上，让人认为数字化项目就是交钥匙工程，就该数字化承建方兜底。

这是很严重的一个误区，任何数字化项目，都是一个业务项目，数字化仅是实现的方法和工具，是落地支撑而已。

数字化项目，一般上线前涉及业务需求梳理、流程梳理；上线后涉及宣贯、培训、管理规则颁布、试跑、推广，甚至还有回炉培训。

这些都离不开业务方的深度参与或主导。

所以，做数字化项目实施计划时，一定要把业务方的事项与计划一并制定出来。

开项目启动会时，一起明确，相互承诺。

我以前曾遇到一个营销体系激励分配改革的项目，在需求提出时，业务部门非常着急，导致项目研发计划排的特别紧。

数字化研发同事，元旦期间加了三天班，平时两个月没有周末休息日。

结果数字化应用功能上线都半年了，人力资源迟迟没有发布激励分配管理规定。

你能说数字化项目做的不好吗？如果这事儿，公司领导不知道，在领导眼里就是一个失败的数字化项目。前期没有把业务方一起拉进来，制定明确的业务计划、躬身入局；从数字化角度项目是上线了，自己背锅的日子也开始了。

所以，数字化项目也都是业务项目。